Frau Förster, Herr Schmidt – Zukunft entsteht ja zuerst in unseren Köpfen. Als Entwurf einer Wirklichkeit, wie sie sein könnte. Das klingt zunächst mal nicht sehr kompliziert. Trotzdem scheint gerade das Denken dem Entwurf einer Zukunft häufig im Weg zu stehen. Welche Denkgewohnheiten sind denn nach Ihrer Beobachtung eher hinderlich? Und welche nützlich, wenn es darum geht, Zukunft als Möglichkeitsraum zu begreifen?

Anja Förster: Eine der stärksten Denkgewohnheiten ist unsere selektive Wahrnehmung. Wir sehen oft nur das, was in unser bestehendes Weltbild passt. Und alles, was dieses Bild stört, blenden wir aus oder bewerten es reflexhaft. Deshalb begegnen viele Menschen der Zukunft mit Skepsis. Wer aber Veränderung als Naturereignis begreift, das über uns hereinbricht, bleibt Zuschauer. Und Zuschauer überlassen es anderen Akteuren, die Zukunft zu gestalten. Ob das dann in unserem Sinne ist, bleibt fraglich.

Haben Sie ein Beispiel?

Anja Förster: Nehmen Sie die aktuelle Debatte über künstliche Intelligenz. In Deutschland kreist vieles um Risiken, verbunden mit der Frage: Was macht KI mit uns? Die bessere Frage wäre: Was machen wir mit künstlicher Intelligenz? KI ist kein Schicksal, das über uns hereinbricht. Sie ist ein Werkzeug. Sie kann helfen, Ziele zu erreichen. Dafür brauchen wir die Bereitschaft, aus reflexhaftem Schwarz-Weiß- Denken herauszukommen. Zukunft ist selten eindeutig. Sie ist kein Entweder-oder, sondern fast immer ein Sowohl-alsauch. Genau damit tun wir uns schwer.

Herr Schmidt, wie erleben Sie das in einem Energieunternehmen, das stark von Technologie geprägt ist? Verführt sie uns dazu, in An/Aus oder Schwarz- Weiß-Mustern zu denken statt in Ambivalenzen?

Thomas Schmidt: Technologie ist wichtig, aber meistens ist sie nicht das eigentliche Problem. Viele Technologien sind vorhanden. Und oft glauben wir, damit seien die Probleme schon gelöst. Die größere Frage lautet aber: Schaffen wir kulturell den Raum, Technologien sinnvoll zu nutzen und darüber hinauszudenken? Können wir alte Muster verlassen? Können wir Dinge ausprobieren, ohne alles vorher bis ins Letzte abzusichern? Das fällt Organisationen schwer.

Woran liegt das?

Thomas Schmidt: Veränderung braucht Sicherheit. Das klingt zunächst widersprüchlich, ist es aber nicht. Menschen müssen wissen: Wenn wir etwas Neues ausprobieren, geht es nicht darum, Arbeitsplätze infrage zu stellen oder jemanden bloßzustellen. Bei der Nutzung von KI ist das ein gutes Beispiel. Ich sage sehr klar: Wir werden weniger Menschen zur Verfügung haben, schon aus demografischen Gründen. Also müssen wir neue Technologien nutzen. Aber wir müssen zugleich Sicherheit geben. Sonst entsteht Furcht. Und mit Furcht kann man keine Zukunft gestalten.

Frau Förster, was braucht es, damit Menschen diesen Gestaltungsanspruch wirklich annehmen?

Anja Förster: Vor allem gilt: Wer Bürokratie sät, wird Ohnmacht ernten. Viele Organisationen sind voller Abstimmungsprozesse, Freigabeschleifen und Absicherungsmechanismen. Je enger das Netz aus Regeln, Prozessen und Dienstwegen, desto weniger gedeiht der Gestaltungswille. Geradezu absurd ist es, dass gleichzeitig über mangelnde Veränderungs- und Gestaltungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geklagt wird. Wie soll das gehen in einer Organisation, in der jedes Problem umgehend mit einer Richtlinie erschlagen wird? Dann darf man sich nicht wundern, wenn Menschen nur noch absichern, statt zu gestalten.

Bürokratie entsteht also nicht ohne Grund?

Anja Förster: Genau. Überregulierung entsteht häufig aus der Erfahrung, dass es irgendwann einmal ein Problem gab, also wurde eine Regel darübergestülpt. Aber Organisationen müssen regelmäßig fragen: Brauchen wir das überhaupt noch? Oder kann das weg? Auf welches Formular können wir verzichten? Aufräumen, radikal entrümpeln, mental durchlüften! Das ist ein sehr guter Ausgangspunkt, um den Gestaltungswillen zu wecken.

Herr Schmidt, gelingt das bei ENTEGA?

Thomas Schmidt: Es gelingt nicht überall gleich gut. Das wäre auch unrealistisch. Wir bewegen uns in einer regulierten Branche und tragen Verantwortung für Versorgungssicherheit. Aber Regulation definiert den Rahmen, nicht automatisch die Kultur. Deshalb versuchen wir, Räume zu öffnen. Nicht mit einem großen Befreiungsschlag, sondern Schritt für Schritt. Es gibt Menschen, die gehen früh voran. Andere brauchen mehr Sicherheit. Entscheidend ist, erste Erfolge sichtbar zu machen. Dann entsteht Bewegung.

Wo ist denn bei ENTEGA zuletzt etwas auf diese Weise in Bewegung geraten?

Thomas Schmidt: Wir haben relativ früh ein Team geschaffen, das sich bereichsübergreifend mit künstlicher Intelligenz beschäftigt. Dort kommen Menschen aus unterschiedlichen Bereichen zusammen. Sie schauen gemeinsam auf Chancen, Risiken und konkrete Anwendungen. So verhindern wir, dass jede Gesellschaft oder jede Abteilung für sich allein entscheidet. Wir brechen Silos auf und schaffen Querverbindungen.

Das klingt nach einer anderen Form von Zusammenarbeit.

Thomas Schmidt: Ja. Ich möchte, dass Themen nicht nur hoch und runter durch die Hierarchie laufen. Sie müssen auch nach links und rechts laufen. Ein gutes Beispiel ist der Blick auf Kunden. Das ist nicht nur Aufgabe einer Abteilung Kundendialog. Jeder Bereich muss sich fragen: Was bedeutet das für die Kundschaft? Was kommt von außen auf uns zu? Was geben wir zurück?

Frau Förster, was braucht ein Unternehmen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich nicht nur für ihr eigenes Kästchen verantwortlich fühlen?

Anja Förster: Es braucht ein klares „Wozu“. Ich nenne das den Nordstern. Viele Unternehmen hängen Zahlen und Charts an die Wand und glauben, damit sei Identifikation für die gemeinsame Sache geschaffen. Aber Zahlen allein bewegen keine Menschen. Es braucht eine Idee, für die man sich einsetzen will. Das heißt nicht, dass Zahlen unwichtig sind. Aber sie ersetzen keine Richtung. Die Organisation muss um etwas gebaut werden, was wirklich zählt. Nicht um interne Zuständigkeiten, sondern um Aufgaben, bei deren Lösung man einander braucht. Nichts lässt Menschen stärker zusammenrücken als eine gemeinsame Gestaltungsaufgabe.

Herr Schmidt, hat ENTEGA dabei einen Vorteil, weil Nachhaltigkeit und erneuerbare Energien bereits Teil der Unternehmensidentität sind?

Thomas Schmidt: Ich glaube schon. Wer an Zukunftsenergien arbeitet, hat ein Thema, das über das eigene Unternehmen hinausweist. ENTEGA ist nicht nur ein Versorger – wir sind ein Gestalter der regionalen Zukunft. Unsere Aufgabe endet nicht beim Bereitstellen von Energie oder Telekommunikation. Wir tragen Verantwortung dafür, dass die Transformation gelingt: ökologisch, wirtschaftlich und sozial. Das bedeutet, wir investieren in erneuerbare Energien, in digitale Infrastruktur, in Energieeffizienz und in soziale Teilhabe. Wir bringen Kommunen, Unternehmen und Bürger zusammen. Und wir zeigen, dass nachhaltiges Wirtschaften nicht Verzicht bedeutet, sondern Fortschritt. Das ist eine große Idee, die trägt, wenn Menschen erkennen, was das alles konkret mit ihrer Arbeit zu tun hat.

Viele Führungskräfte tun sich dennoch schwer mit solchen großen Bildern. Warum?

Anja Förster: Weil sie anders sozialisiert wurden. Viele Manager wurden darauf trainiert, zu messen, zu steuern und Ziele zu erfüllen. Das ist wichtig. Aber es reicht nicht. Denn dann wird Führung zur Zielerfüllungsmaschine: Kennzahlen optimieren, Planvorgaben erfüllen, Abweichungen vermeiden. Die eigentliche Idee dahinter verschwindet.

Thomas Schmidt: Das sehe ich ähnlich. Kurzfristige Steuerung ist notwendig, aber sie darf nicht alles dominieren. Eine Geschichte, eine Vision, eine Richtung – das wirkt über längere Zeiträume. Das ist schwerer zu messen. Aber ohne diesen größeren Zusammenhang entsteht Kleinteiligkeit.

Frau Förster, Sie sprechen häufig über konstruktiven Widerspruch. Was meinen Sie damit genau?

Anja Förster: Es geht nicht um Widerspruch um des Widerspruchs willen. Der bessere Begriff ist „loyale Opposition“. Diese Loyalität gilt erst in zweiter Linie einem bestimmten Chef. In erster Linie gilt sie der Zukunft des Unternehmens. Konstruktiver Widerspruch lenkt die Aufmerksamkeit auf blinde Flecken, öffnet Alternativen und erhöht damit die Qualität von Entscheidungen. Gerade dort, wo alle zu schnell einer Meinung sind, ist das enorm wichtig. Denn Einigkeit ist nicht automatisch Klugheit. Manchmal ist sie einfach nur gut organisierte Schwarmdummheit. Konstruktiver Widerspruch ist deshalb kein Störfall, sondern Führungsarbeit unter Erwachsenen.

Wo liegt die Grenze zum bloßen Stören?

Anja Förster: Provokation allein reicht nicht. Entscheidend ist, einen Raum zu schaffen, in dem jemand die Hand heben kann und sagt: Ich glaube, wir übersehen hier etwas. Auch dann, wenn alle anderen gerade nicken. Das kann aber nur funktionieren, wenn Konsens nicht zur Norm erhoben wird. Dann verschwindet die Bereitschaft zum „Speaking-up“ aus nüchterner Abwägung: Es lohnt sich schlicht nicht, den Mund aufzumachen. Das ist keine Frage der individuellen Haltung, sondern eine Frage der Führung.

Herr Schmidt, lässt sich so etwas institutionalisieren?

Thomas Schmidt: Ja, aber nur, wenn Vertrauen da ist. Unterschiedliche Perspektiven müssen ausdrücklich zugelassen werden. Wenn wir etwa über ein Projekt sprechen, schaut der technische Bereich anders darauf als der Vertrieb, der Handel oder die Finanzierung. Jeder bringt eine eigene Logik mit. Wenn diese Perspektiven früh zusammenkommen, entsteht am Ende mehr Commitment. Dann tragen die Beteiligten eine Entscheidung wirklich mit.

Das setzt voraus, dass Konflikt nicht als Störung empfunden wird.

Thomas Schmidt: Genau. Ich halte viel von Modellen, die zeigen: Erst braucht es Vertrauen. Dann kann echte Offenheit entstehen. Dann kann man Konflikte austragen. Und erst daraus entsteht Commitment. Wenn alle nur freundlich zustimmen, ist das oft kein gutes Zeichen. Dann machen am Ende doch alle weiter wie bisher.

Frau Förster, ist psychologische Sicherheit also eine Voraussetzung für Zukunft?

Anja Förster: Absolut. Ein Zusatz ist wichtig: Psychologische Sicherheit ist nicht gleichbedeutend mit Harmonie. Ganz im Gegenteil: Sie bereitet den Nährboden für kritische Fragen und das offene Ansprechen von Fehlern, Zweifeln und Widerspruch. Das ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen lernen.

Wie verändert sich dadurch Führung?

Thomas Schmidt: Führung wird in unsicheren Zeiten vor allem zu einer Frage der Orientierung. Drei Prinzipien werden wichtiger: erstens Transparenz – Menschen brauchen Klarheit über das „Warum“. Zweitens Adaptivität – Führung muss schneller reagieren und Kurskorrekturen zulassen. Drittens Empowerment – Verantwortung gehört dorthin, wo das Wissen sitzt. Führung wird damit weniger hierarchisch und stärker gemeinschaftlich.

Verantwortung verlangt Mut. Ist der in Organisationen trainierbar?

Anja Förster: Ja, aber nicht durch flammende Appelle. Man kann nicht einfach sagen: Werdet mutiger! Organisationen müssen Mut ermöglichen. Mut entsteht dort, wo Menschen handeln dürfen, ohne bei der ersten Abweichung bestraft zu werden. Dafür braucht es Freiraum, Rückendeckung und Führungskräfte, die nicht nur Ergebnisverantwortung fordern, sondern auch den Preis von Experimenten tragen. Mut entsteht durch Erfahrung.

Herr Schmidt, wie viel Experiment verträgt ein Energieversorger?

Thomas Schmidt: Wir tragen Verantwortung. Deshalb können wir nicht überall einfach experimentieren. Aber das heißt nicht, dass wir keine Spielräume haben. Wir müssen unterscheiden: Wo geht es um kritische Infrastruktur und absolute Verlässlichkeit? Und wo können wir neue Arbeitsweisen, neue Technologien oder neue Angebote erproben? Zukunft entsteht genau in dieser Balance.

Zum Schluss: Wenn Sie Zukunft in einem Satz beschreiben müssten – wie würde er lauten?

Anja Förster: Zukunft ist das Ergebnis der Entscheidungen, die ich heute trotz Unsicherheit treffe.

Thomas Schmidt: Zukunft braucht Orientierung, Vertrauen und den Willen, Schritt für Schritt ins Handeln zu kommen.

Frau Förster, Herr Schmidt – herzlichen Dank für das Gespräch.